阿里十六字方針
阿里在員工輔導和培養的過程中，有兩個十六字方針。中層管理者在員工輔導和coach 的過程中有一個輔導的16字方針是：我做你看（示范給下屬看，怎么去做）、我說你聽（把 你做的邏輯原理說給下屬聽）、你做我看（下屬做你來看， 通過下屬做給你看，看下屬技能 的掌握情況，實操情況）、你說我聽（讓員工把他做事的邏輯講給你聽），了解員工對于事情 的邏輯原理理解的情況。
這是阿里巴巴中層和基層管理者輔導下屬Z簡單有效的方法，也是阿里鐵軍培養團隊的法寶，幾乎所有的鐵軍管理者都會熟練的運用這十六字來進行團隊的輔 導。我想這也許就是阿里鐵軍所向披靡的重要原因之一。
還有一個在員工管理過程中應用的比較多的十六字方針：動之以情，曉之以理，誘之以利，繩之以法。阿里巴巴對于管理者處理不合適的員工的過程中有兩個要求， 丑話當先和no surprise，對員工要充分輔導后和給機會依然不合適的話才會進行淘汰，在這個過程中體現的就是管理的十六字方針。動之以情：管理者充分了解員工，和員工建立充分的信任，在基于對員工需求的了解 下，把公司的目標和員工的目標相結合，激發出員工的潛力。
曉之以理：管理者和員工在工作規則和目標達成的方法上充分溝通，達成共識，讓員 工能夠理解為什么要這樣做，和怎么做，以及什么事情是可以的，什么事情是不可以去做的。也就是在游戲規則和工作方法上達成共識。誘之以利：做好員工的激勵和激發，和員工暢想目標實現后的美好。暢想目標實現后的美好是阿里巴巴的管理者經常會有的方法，我們公司有一個內部員工群，叫做澳大利亞買 房買地群就是和大家暢想實現我們的目標后，每個人都可以去澳大利亞買房子和買地的場景， 每次我們在遇到困難的時候把我們這個目標實現后的美麗場景拿出來聊聊后，大家都會充滿了干勁。繩之以法：所有前面三步都做過了，員工依然沒有變化和調整，依然完不成績效目標， 就說明要么員工的能力確實有問題，不能勝任，要么就是員工的價值觀和意愿和公司不能匹配，這個時候就只能請員工離開了。而往往管理者前面三步都做了以后，員工也會意識到自己不能勝任，繼續留在公司其實也是對自己的不負責任，需要找一個更合適自己的崗位。在帶銷售團隊的過程中，很多不勝任的員工都會自己提出離開，就是這個原因。阿里“野狗”員工如何變成明星員工
2011年2月21日，阿里巴巴發布了一則自爆家丑的公告，同時引出“欺詐事件”與“高層引咎辭職”這兩個爆炸性事件，公告稱，在過去的兩年里，2326名阿里巴巴網站的會 員“中國供應商”涉嫌欺詐國際買家，并有近100名阿里巴巴員工合謀其中。為此，近100 名員工與其直接主管被辭退，CEO（首席執行官）衛哲、COO（首席營運官）李旭暉引咎辭職；集團CPO（人力資源總監）鄧康明降級另用。
阿里巴巴是一家非常重視文化和價值觀的公司，對于不符合阿里巴巴文化和價值觀的員工稱之為野狗，對于野狗阿里的的處理方法是零容忍，直接辭退。還有一種員工，也被稱之為野狗，他們屬于能力很強，但是個比較有個性，會去挑戰規則和權威，對團隊有一定的負面影響。 這一類員工通常和明星只有一步之遙，因為他們的能力很強，只要把意愿和配合度調整過來就能成為明星。阿里曾經有一句流傳特別廣的話是：沒有做過“1”的員工是沒有前途的，這些員工就是我們說的偽“野狗”員工。對于這樣的員工，阿里的HR通常怎么做呢？1、搭建良好的上下級充分和良性溝通的“場子，避免上下級因為誤會產生摩擦和抵觸。幫助建立充分的信任，比如裸心會。2、視人為人，不是負擔。充分了解員工的家庭，工作和生活經歷，了解員工的性格，找到員工行為背后的原因。3、在建立信任的基礎上，和員工充分溝通公司的價值觀，和行為準則，讓員工理解他的行為會對團隊和自己產生的傷害。4、給員工以舞臺讓他感受一下當明星的感覺，激發員工的榮譽感。通過這些方法， 激發員工的動力和責任感，榮譽感。只要員工的意愿度提升了，認可了公司的價值觀，就一定會轉化成明星員工。在管理的過程中，曾經一度因為和我其中的1任上級溝通有問題，配合的不高，也被打了1，貼上了野狗的標志，還好新領導來的時候，沒有用這樣的標簽來看我，而是和我做了一次深入的溝通，表達了對我的信任，激發了我的工作斗志，我在1年的時間內，從 一個要被公司淘汰的管理者，帶出了一支全國前三的團隊。阿里怎么處理“老白兔”
剛才說到了所謂的野狗員工的處理，還有一類員工，特別是老員工，人緣好但就是不出業績，這樣的員工應該如何處理呢？馬云在湖畔大學第三屆的第一課上講到：小公司的成敗在于你聘請什么樣的人，大公司的成敗在于你開除什么樣的人。這一類人緣好，但是不出業績的老員工，我們稱之為老白兔。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢會傳染更多的 人。這樣的人對團隊的危害其實更大。馬云在阿里開展了“消滅老白兔”的運動。阿里如何請走老白兔的呢？
阿里有句土話是：沒有開過人的管理者不是合格的管理者。 話雖然嚴格，但是體現出 了阿里的人才觀。 “沒有功勞也有苦勞”，老白兔往往讓人不忍下手或者無從下手，如果處理不好，容易 激起普遍同情以及對公司的反感，形成“管理者不講人情”的感覺。 對于中國的管理者更是這樣，中國的領導很少會找員工談話，即使找了，也不好意思批評員工，總是要帶上幾句好話，這就讓員工不知道是被表揚了還是被批評了，這就全亂套 了。于是很多老白兔問題在團隊里都被長期擱置，這種情況帶來的一個嚴重后果就是，資歷疊加會支持更多小白兔成長為老白兔，而老白兔形成“繁殖能力”后，整個管理體系和人力 資源工作就會面臨失控的危險。 阿里在請走老白兔上面有三個行之有效的工具，分別從發現、治理、淘換三個角度來 應對。發現就是把阿里的績效評估體系由業績和價值觀來評價，圍繞這兩個核心指標構成的 坐標軸，員工績效評估被分為狗、野狗、牛、小白兔和明星五個類型，這稱之為發現。 當初馬云參加博鰲論壇的時候，時任美國國務卿鮑威爾提到了領導力的三法則：“Train him，Remove him，Fire him ”(培訓他，撤換他，開除他)。馬云在人才管理上非常推崇這個原則，尤其是針對低績效員工，如果低績效員工價值觀不達標，立馬清除；價值觀OK的小白兔還是有改善的可能，那么根據具體的情況我們會分成：Train ：能力跟不上的，培訓為主，提升業務能力；Remove ：能力和崗位匹配問題， 更多的采用轉崗的方式，為人才打開發展空間；Fire ：經過組織和員工個人的努力之后還是無法提升績效，一定要請走，既是為團隊也是 為了員工個人的發展好。
作者介紹：
夏雄武 Tiger 先生
國內體驗式學習資深培訓專家，亞洲體驗教育引導者協會常務理事，美國培訓認證協會（AACTP）認證講師，臺灣外展教育基金會（Outward Bound Taiwan）引導師，曾任臺灣共好團隊培訓發展中心總監。專長領域：團隊狀況評估與診斷、課程設計、領導力訓練、團隊引導技能。
